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segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Por que gerenciar comunicação nos projetos?

Gerenciar comunicação em projetos é um processo tão importante quanto qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do seu tempo com comunicação ou com problemas decorrentes deste nos projetos. Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas de comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um sistema de gestão eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento na empresa se as informações e dados gerados forem tratadas de forma eficiente profissional e o conhecimento gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado pela empresa na gestão de outros projetos.  
Palavras-chave: gerenciamento; comunicação, gestão; conhecimento; PMBOK.
POR QUE GERENCIAR COMUNIÇÃO NOS PROJETOS?
O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas registrem de forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer com tanta informação? O fato de registrar bem os dados do projeto não garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber  usá-los de forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom planejamento e uma forma de gestão da comunicação implementada.
As empresas preocupam-se com seus processos. Buscam formas de medir seus desempenhos, estabelecem rotinas de reuniões gerenciais, criam formulários e   relatórios extensos e “bem estruturados”. Com tudo isto, somando à facilidade de preservar as informações em  formato eletrônico, gera um acúmulo de dados cada vez maior. Mas, quando necessário uma consulta, o resgate da informação pode ser uma missão quase impossível.  Falta tratar a questão com um pouco mais cuidado e profissionalismo.
No “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005”, realizado pelo PMI-Rio, uma das conclusões de estudo apresentada foi que a “comunicação” é o segundo fator menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é “riscos”), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas.[...]Em pesquisa, realizada durante o período de um ano em diversas empresas americanas de grande porte, publicada na  revista PM Network, junho de 2005, a PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em gerência de projetos),  constatou que muitos membros de equipes (e até mesmo alguns gerentes) não tinham a menor idéia do que estava acontecendo em seus próprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do orçamento planejado e 44% não souberam informar se os projetos terminariam ou não dentro do prazo.  A principal causa? Problemas de comunicação.  [..]Outro estudo com gerentes de TI, conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa BULL, publicada na  revista PM Network, setembro de 2005,   apontou a “má comunicação entre as partes interessadas” como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.(apud GALVÂO, 2006?)
O problema é que todos acham que se comunicam bem. Nem sempre  é  considerada a importância de todos os elementos da comunicação:  emissor,  mensagem e  receptor. 
Figura:Diagrama da comunicação
Fonte: Autor
Na mensagem, existem atributos que às vezes não são de conhecimento comum das partes.  Ao estabelecer uma comunicação é preciso estabelecer um nível de entendimento. O receptor   deve  ter conhecimento  necessário para entender e interpretar o formato da mensagem, a linguagem  e o contexto.  Faz-se necessário planejar como  ocorrerá a comunicação no projeto.
“O processo Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.”[...]“O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.”(PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225).
A comunicação ocorre de diversas formas, podendo  ser verbal ou não-verbal, formal  ou informal.  A maneira como ela ocorre e é tratada  nos projetos pode determinar o diferencial de uma empresa.  “Caminhões” de relatórios estão arquivados nas empresas. De nada adianta a experiência de uma organização, uma grande base de dados, um excelente histórico, se não é eficaz sua utilização. Quando existe um gerenciamento de comunicação eficaz é possível  a recuperação das informações e sua utilização.
As informações geradas no projeto podem gerar conhecimento. Em seu livro “As Novas Realidades”, Peter Drucker considera que conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente. Os registros das informações em um projeto geram um histórico, uma base de dados, que quando bem tratados geram valia na empresa.
O conhecimento em uma empresa pode ser explicito ou tácito. O explicito é aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instruções de trabalho, projetos, relatórios etc. O conhecimento tácito, do latim “tacitus”(não expresso por palavras), definido  conhecimento informal, segundo Polanyi (1891-1976) é também tido como conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectivas e valores (NONAKA E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem registrar bem o aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informações preciosas que poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos.
O conhecimento é um ativo da companhia. A economia de recursos que se pode alcançar é incalculável – é espantoso o número de empresas que não usa a informação que está  dentro dela.
O PMBOK  considera como uma boa prática da gestão de projetos utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante.Para se ter uma boa gestão da comunicação  em um projeto, segundo o PMPOK(2004), além do planejamento é preciso cuidar da distribuição das informações, do relatório de  desempenho  e gerenciar as partes interessadas.

Figura:Processo do Gerenciamento da Comunicação
Fonte: Adaptado de PMBOK,2004,p.222
Ao reconhecer as partes interessadas no projeto, podemos entender as dificuldades do fluxo de informações e avaliar a comunicação. Ao buscar satisfazer necessidades  das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos problemas  gerados com a comunicação. “O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos com as partes interessadas”(SOUZA,2008).
Distribuir informações não  é publicá-las em jornais ou fazer circular relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações , além de responder às solicitações de informações não previstas” PMBOK,(2004).
Ao estabelecer o relatório de desempenho  a comunicação é tratada como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de dados, informações sobre o desempenho de como os recursos estão sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui também a distribuição destas informações para a equipe do projeto e demais partes interessadas
Com o aumento da demanda e escassez de recursos é essencial a objetividade, a clareza e a eficiência na comunicação buscando aumentar a capacidade em alcançar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos. O gerente   de   projeto   gasta  90% do tempo dele em comunicação. A forma como se comunica com sua equipe e stackholders vai estabelecer uma relação direta com o sucesso do projeto, aumentará a sinergia, o comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua execução.
Portanto, o tratamento das informações no gerenciamento da comunicação em um projeto como um processo de gestão bem implementado é, de fato, de relevante importância nos projetos  podendo ser estratégico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.  
Referências bibliográficas:
DRUCKER , PETER , As Novas Realidades 1a  Ed., Liv. Pioneira, 1989
Project Management institute,Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, (PMBOK® Guide). 3aEd., Project Management institute, Inc., 2004.
SOUZA, A. R. P.,Gestão da comunicação em projetos, 1a  Ed., IETEC,2008.
GALVÃO,M. Planejamento de Comunicações, em projetos, disponível em: . Acesso em 26 jul.2008
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997

LIVRO: Gerenciamento de projetos de TI compacto - Pascal Mangold

Titulo: Gerenciamento de Projetos de TI Compacto
Autor: Pascal Mangold
Editora: Campus / Elsevier

O livro é muito bom, abrange aspectos importantes sobre como um gerente de projeto deve agir com documentações, cronogramas e tabelas de custos. Um ponto forte e bem bacana do livro são os exemplos que são apresentados, exemplos práticos de como muitas empresas lidam com projetos e como deveriam lidar.

Muitos erros que ocorrem no dia a dia, é mostrado no livro tais atos que são apresentados e que num gerente de projeto não pode cometer, e que acaba sendo tolerado as vezes devido a urgência do projeto, atrasos, etc..

Sabemos que a documentação é muito importante, mas porque muitos gerentes passam por cima disso, para não perder tempo?

Espero que tenham a oportunidade de ler e se aprofundar um pouco sobre o gerenciamento de projetos de TI, e ser um excelente gerente.

terça-feira, 11 de outubro de 2011

Aprendendo a dizer Não


Dizer não a alguém no cotidiano é uma tarefa, para muitos, indigesta. Em gerência de projetos não é diferente, visto que há sempre campo para se usar essa palavra, seja em resposta a uma solicitação de inclusão de recurso no projeto, em uma conversa ou reunião de planejamento, pedidos de membros da equipe, etc. Na verdade, dizer não é uma arte e um talento que o responsável estratégico ou tático por projetos precisa desenvolver e cultivar, para o bem de sua equipe e mesmo de seus resultados. Além disso, deve saber usar somente nos momentos corretos, para poder dizer “sim” ao que de fato é estratégico e crítico.

Não, isto não se encaixa em nossas prioridades: Se ainda é cedo no calendário do projeto, você deve argumentar sobre a razão por que as prioridades atuais são boas, mas ouvir os demais que queiram defender por que outras prioridades podem fazer mais sentido. Eles podem ter boas idéias, ou precisar de esclarecimento sobre as metas. Mas restrinja a discussão para que seja sobre as prioridades do projeto, e não sobre o valor abstrato de um recurso ou solicitação de manutenção. Se já for tarde no calendário do projeto, pode ser interessante informar claramente ao solicitante que ele perdeu o barco. Mesmo que as prioridades não sejam as melhores, elas não podem mudar por causa de uma idéia de novo recurso. Quanto mais avançado você estiver, mais severa deve ser a falha estratégica para permitir ajuste de metas.
Não, só se tivermos tempo: Se você mantiver suas prioridades em forma, sempre haverá muitas boas idéias que não terão sido aprovadas. Expresse isso como uma decisão relativa: a idéia em questão pode ser boa, mas não boa o suficiente em relação a outras idéias, e às prioridades do projeto. Se o item estiver na lista da “prioridade 2?, sustente que é possível que ele será feito, mas que ninguém deve apostar muito alto nisso.
Não, a não ser que você faça [insira o fator complicador aqui] acontecer: Às vezes você deve redirecionar a solicitação de volta a quem a fez. Se o seu vice-presidente consulta sobre a possibilidade de incluir um novo recurso, você pode responder que é possível dentro das metas correntes, desde que ele corte alguma outra da sua lista de prioridades. Isto faz com que a equipe deixe de ser o ponto de contenção, e aponta um fator externo tangível, embora possivelmente insolúvel, de bloqueio. Isto também pode ser usado para questões que dependam de política interna: “Se você convencer a Diretoria de Finanças de que isto é uma boa idéia, vamos considerá-la”. Mas esteja preparado para honrarsua palavra caso o solicitante consiga resolver a questão.
Não. Próxima versão: Assumindo que você está trabalhando em um projeto de website ou software que terá mais atualizações, ofereça reconsiderar a questão na próxima versão. Isto deve acontecer sempre e automaticamente para todos os itens de prioridade 2.
Não. Nunca. Mesmo: Algumas solicitações são tão fundamentalmente desalinhadas em relação às metas de longo prazo, que o martelo deve ser batido imediatamente. Corte a corda agora mesmo e economize o tempo de responder mais uma vez à mesma questão no futuro. Às vezes vale a pena explicar detalhadamente a razão, para que o solicitante esteja informado no futuro. Exemplo: “Não, o sistema de divulgação não irá oferecer suporte ao idioma Esperanto. A política é de suporte apenas a idiomas nativos de países em que tenhamos usuários.”

segunda-feira, 10 de outubro de 2011

PMBOK no Gerenciamento da Qualidade


Aqui vamos falar sobre como Gerenciamento da Qualidade e abordado no Guia PMBOK. Detalhando os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade.

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NO PMBOK Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização (PMPOK, 2004) Junto com a definição acima o PMBOK descreve a necessidade de utilizar três processos para a qualidade do gerenciamento de projeto: o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. 

a) Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.
b) Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
c) Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Segundo o PMBOK, os processos fazem interação entre si e com outros processos em outras áreas de conhecimento. Esta interação pode ocorrer das maneiras descritas aqui ou de forma diferenciada para atender as necessidades de cada projeto.

É importante que o gerenciamento da qualidade do projeto atinja o gerenciamento do produto e o gerenciamento do projeto. Sendo que o gerenciamento do produto deve ser tratado especificamente para cada produto, pois cada um tem a sua particularidade, o gerenciamento do projeto é tratado para todos os projetos, pois os conhecimentos adquiridos no gerenciamento de cada projeto podem ser de grande utilidade para a melhora nos processos de gerenciamento de projeto da empresa.  Segundo o PMBOK o gerenciamento de projetos é complementado pelo gerenciamento da qualidade, pois ambos os gerenciamentos preconizam a importância dos seguintes fatores:
a) Satisfação do cliente. Entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades reais).
b) Prevenção sobre inspeção. O custo de prevenção de erros em geral é muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção.
c) Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso.
d) Melhoria contínua. O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade (conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, páginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999).

Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organização executora, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, CMM® e CMMISM. (PMBOK, 2004, pag. 181)

quinta-feira, 6 de outubro de 2011

Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos(Video)


Entrevista com Ricardo Vargas, um dos ícones nacionais da Gerência de Projetos.


Continuação da entrevista concedida por Ricardo Vargas para a Microsoft. Nela o especialista discute os principais temas relacionados ao gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo.



Parte final da entrevista concedida por Ricardo Vargas para a Microsoft. Nela ele apresenta visões valiosas a respeito da gerência de projetos.

Os Ciclos do Projeto

Existem dois tipos de ciclos relacionados a projetos, são eles: Ciclo de vida do projeto e o Ciclo de vida do gerenciamento de projeto.

Ciclo de vida do projeto

Aqui são definidos o início e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente, ela solicita uma avaliação das necessidades e/ou um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se existe o estudo de viabilidade e se constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.
Para facilitar a elaboração progressiva do projeto e controle do seu gerenciamento, os projetos são divididos em fases. O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto. Nelas são determinadas pelas características específicas e necessidades de cada projeto a partir da experiência de seu gerenciamento, ou seja, descrevem o que se precisa fazer no projeto. Por exemplo, são fases do ciclo de vida de um projeto do setor de construção: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construção (produção) e Entrega.


Ciclo de vida do gerenciamento de projetos


O ciclo de vida do gerenciamento de projetos descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.

São grupos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, onde os resultados de um processo são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto.

O que é gerência de projetos?

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar tarefas que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas em um projeto.
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes:
•  Escopo, prazo, custo e qualidade
•  Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas
•  Necessidades concretas e expectativas

A gerência de projeto é consumada através do uso de processos, como por exemplo: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento.

O que é um projeto?

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
As organizações executam os trabalhos que envolvem serviços continuados e/ou projetos (embora, possa haver superposição entre os dois). Estes possuem muitas características comuns e ambos são:
Executados por pessoas
Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados

A principal distinção entre serviços continuados e projetos está relacionada à sua freqüência de realização:
•  Serviços são contínuos e repetitivos
•  Projetos são temporários e únicos
Os projetos também são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis ou subprojetos.

Subprojetos são freqüentemente contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Exemplos incluem:
•  Subprojetos baseados em processos do projeto: uma fase única.
•  Subprojetos de acordo com necessidades de mão-de-obra especializada: instalação de acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção.
•  Subprojetos envolvendo tecnologia: testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de software.

Temporário
Cada projeto tem um início e um fim muito bem definido. O final do projeto é alcançado quando os seus objetivos forem atingidos ou quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. O projeto é então encerrado.

Produto ou Serviço
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo novo ou a melhoria de algo existente.
Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por exemplo, muitos editores de texto já foram produzidos, mas cada novo editor de texto é um novo projeto.
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até 10.000.000 de horas ou mais para se completarem. Podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. São freqüentemente componentes críticos da estratégia de negócios da organização.